Het grote belang en nut van heroverwegen

Edgard Eeckman is voorzitter van de VZW Patient Empowerment. Voorheen was hij 16 jaar communicatiemanager van het UZ Brussel. Hij studeerde communicatiewetenschappen aan de Vrije Universiteit Brussel en is doctor in de media- en communicatiestudies. Hij is gastprofessor over Patient Empowerment aan o.m. de Erasmushogeschool Brussel. Info op www.patientempowerment.be. Edgard is ook creatief actief: www.edgard.be.

Hoe kom je tot nieuwe ideeën en creativiteit? Maar ook: hoe ben je op je best in je job? Auteur Adam Grant daagt je uit. Ook zeer relevant voor de zorg. Vergeet de 10 tips onderaan niet …

Organisatiepsycholoog aan de Amerikaanse Wharton-businessschool Adam Grant vat het antwoord op bovenstaande vragen in z’n boek zo samen: de vaardigheid om te heroverwegen, open te staan voor andere perspectieven en vraagtekens te zetten bij je eigen mening en die van anderen, kan cruciaal zijn voor het succes in je werk en je leven.

Als ik veel inspanning heb gedaan om een goede tekst te schrijven en ik ben er zelf tevreden tot zeer tevreden over (een beetje fier zelfs 😉) heb ik de neiging om in het defensief te gaan als iemand er kritische commentaar op geeft. Het voelt alsof ik persoonlijk word aangevallen, terwijl het dat helemaal niet is. Zo kan iemand die door opleiding en ervaring een grote expertise heeft opgebouwd, het moeilijk hebben als men kritische vragen stelt over die kennis. Begrijpelijk. Een mens heeft een professioneel houvast ontplooit, heeft “kernovertuigingen” ontwikkeld. Methodes, processen en procedures, “best practices” zijn helemaal eigen gemaakt. Dat zorgt voor professionele zelfzekerheid. Het voelt competent en is mentaal comfortabel, het sterkt zelfvertrouwen.

Zelfverzekerde bescheidenheid

Je opsluiten in je expertise kan echter leiden tot arrogantie. Je riskeert minder te evolueren, fouten te maken en opportuniteiten te missen, “blind te zijn voor de eigen blinde vlekken”. Je loopt kans dat je je competentie overschat. Onderzoek zou daarenboven aantonen dat zelfvertrouwen sneller groeit dan competentie. Grant verwijst naar een experiment waarbij mensen de rol van arts spelen in een gesimuleerde zombie-apocalyps: “Als ze een handvol gewonde slachtoffers hebben gezien, komen hun vermeende en werkelijke competentie overeen. Naarmate ze meer ervaring krijgen, groeit hun zelfvertrouwen sneller dan hun competentie. En vanaf dat moment blijft het zelfvertrouwen groter dan de competentie.” “Zelfverzekerde bescheidenheid” vindt hij meer aangewezen: je vertrouwt in je capaciteiten, maar beseft dat er misschien betere oplossingen kunnen zijn voor je methodes. Je erkent wat je niet weet, je geeft fouten toe en je overwint je zwakke punten onder meer door te luisteren. Soms leer je dat je iets moet afleren.

Dat herken ik. Als ik fictie schrijf, kan ik rekenen op enkele zeer kritische nalezers. Telkens ik een beroep op hen doe, hoop ik uiteraard dat ik positieve commentaren krijg. Minstens drie ervan reageren altijd rechtdoorzee en dat is soms even slikken. Dan laat ik hun reactie bezinken en focus mij na een tijdje op hun uitleg en suggesties. En elke keer – werkelijk elke keer – wordt mijn tekst er beter van. Niet dat ik alles klakkeloos accepteer. Maar elke aanwijzing is een stimulans om te heroverwegen. ‘Heroverwegen’ is het kernwoord in ‘Weten wat je niet weet, De kracht van nieuwsgierigheid en een weloverwogen mening’ van Adam Grant.

Maar er is meer. Onze samenleving helt in hoge mate over naar zwart-wit en wij-zij denken. Onenigheden worden conflicten: wij tegen hen, wij hebben gelijk, zij ongelijk. Maar mensen met een andere visie of een afwijkend voorstel hoeven helemaal geen tegenstanders te zijn. Integendeel zelfs, ze kunnen door hun bedenkingen je project beter maken. Verschillende visies kunnen verrijken. Als je iets wil bereiken, zou je daarom net op zoek moeten gaan naar tegenstellingen en botsende meningen. Deze attitude sluit nauw aan bij het concept van ‘deep democracy’: je vormt besluiten door aandacht te hebben voor andere opvattingen en die te waarderen. De besluiten zijn daardoor grondiger en de daadkracht neemt toe. We moeten dus niet bang zijn van tegengestelde meningen, maar ze omarmen.

Dat kan je ook toepassen in de relatie zorgvrager-zorgverstrekker. Als beiden een andere visie hebben, kan wederzijds luisteren hen stimuleren om te heroverwegen. Dat kan een beter eindresultaat opleveren. Als zorgverstrekker heb je het machtsoverwicht en dan is zelfkritisch denken extra belangrijk om niet te verdwalen in een zelfbeeld van onfeilbaarheid. Twijfelen en een fout toegeven horen daarbij.

Omgekeerd charisma?

Een fout toegeven zorgt er niet voor dat je incompetent overkomt, wel zegt dat aan de ander dat je eerlijk bent en wil leren, zo toont onderzoek aan.[i] Een fout niet toegeven richt net méér schade aan. Misschien ben je overtuigd dat als zorgverstrekker charismatisch zijn aangewezen is. Een charismatisch persoon straalt vertrouwen en zelfvertrouwen uit, energie, overtuiging, doelgerichtheid.[ii] Dat zijn belangrijke en nuttige eigenschappen zolang ze niet verblinden. Grant stelt daar “omgekeerd charisma” tegenover. Hij definieert het als “de onweerstaanbare eigenschap van mensen die heel goed kunnen luisteren”. 94% van de managers die door hun medewerkers als de slechtste luisteraars worden beoordeeld, vindt zichzelf juist goed of zeer goed.[iii] Tijdens een consultatie zou een arts z’n patiënt al onderbreken na 18 tot 23 seconden[iv] en er zou te weinig worden gevraagd naar de agenda van de patiënt (huisartsen zouden dat meer doen dan arts-specialisten).[v] Dat vermindert de kans dat de consultatie zich richt op die aspecten die voor de patiënt van belang zijn. Ook dit onderstreept de meerwaarde van luisteren, zelfkritisch zijn en heroverwegen.

Ruziën met respect

Adam Grant pleit voor “ruziën met respect”. Hij verwijst naar de Australische organisatiepsycholoog Karen ‘Etty’ Jehn die een onderscheid maakt tussen “taakinhoudelijke conflicten” en “relatieconflicten”. In het eerste geval “verschil je productief van mening”, in het tweede gaat het om “persoonlijke, emotionele botsingen vol frictie en vijandigheid”. Daar moet je dus van wegblijven. Maar je hoeft niet inschikkelijk te zijn: het is niet omdat je streeft naar “sociale harmonie” dat je ook altijd “cognitieve consensus” ambieert.

Creëer een tegengasnetwerk

Een slimme leidinggevende beperkt zich niet tot het opbouwen van een “steunnetwerk” maar zorgt ook voor een “tegengasnetwerk”. Dat bestaat uit dwarsliggers die ongeveer dezelfde principes delen maar andere karakters en achtergronden hebben. Dat levert nieuwe invalshoeken en aanvullende vaardigheden voor nieuwe benaderingen op: “het zijn gevers, geen nemers”, ze moeten positief ingesteld zijn.

Het ganse boek is een geargumenteerd en ‘evidence-based’ pleidooi voor kritisch denken en meer reageren als wetenschappers: op basis van feiten en argumenten, reflectief luisteren, twijfel toelaten en open vragen stellen. Wie de principes van ‘motivational interviewing’ kent zal zich daarin herkennen. Het boek besteedt ook daar aandacht aan. Die techniek wordt ook in de zorg warm aanbevolen.

Het boek telt 4 delen, 11 hoofdstukken en 320 vlot leesbare bladzijden. Het aparte hoofdstuk ‘Actie’ bevat 30 praktische tips (10 eruit hieronder). Het boek heeft een uitgebreide literatuurlijst.

Daag jezelf uit en begin met dit boek. En heroverweeg. Think again.

Referenties

[i] Fetterman, A. K. and K. Sassenberg (2015). “The Reputational Consequences of Failed Replications and Wrongness Admission among Scientists.” PLOS ONE 10(12): e0143723.

[ii] Flynn, F. J. (2010). Power as Charismatic Leadership ; A Significant Opportunity (and a Modest Proposal) for Social Psychology Research. The Social Psychology of Power. A. Guinote and T. K. Vescio. New York, The Guilford Press: 284-309.

[iii] Brownell, J. (1990). Perceptions of effective listeners: A management study. Cornell University School of Hotel Administration site: http://scholarship.sha.cornell.edu/articles/1044

[iv] Cegala, D. J. (2005). The first three minutes. Health Communication in Practice, A case Study Approach. E. B. Ray. Londen, Lawrence Erlbaum Associates: 3-10.

[v] Singh Ospina, N., et al. (2019). “Eliciting the Patient’s Agenda- Secondary Analysis of Recorded Clinical Encounters.” J Gen Intern Med 34(1): 36-40.